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数字化提速,企业组织应如何进化?

原创   太阳  2021-03-26 00:00:00   世界经理人
数字化本身改变了我们的工作方式,包括组织的变化以及人的变化。

这段时间,疫情等黑天鹅事件的爆发,加速了企业数字化转型的进程。为了满足多样化的市场需求,企业的组织与人力资源管理都需要发生相应的变革。在数字化提速的当下,企业组织应该如何进化?人力资源管理应该如何优化?面对这一管理难题,CDP集团首席运营官侯菲律对世界经理人表示:“数字化转型不只是一个纯技术转型与变革,它是组织形态、企业文化、领导力的全方位变革与升级,需要的是技术与服务的生态集成。”CDP集团作为人力资本管理科技创新服务商,已为全球35个行业4000家大中企业逾200万名员工提供服务。在这次访谈中,侯菲律试图从管理理念到具体操作的角度来层层剖析,以期给企业借鉴和启发。

世界经理人:中国企业在数字化转型的道路上要有所突破,应重塑哪些关键理念?

侯菲律:我觉得,首先要特别去澄清数字化。谈数字化是什么,不如谈数字化不是什么,数字化不是一个工具。因为数字化改变了我们的工作方式,包括组织的变化以及人的变化。在这种情况下,其实是大家的内生关系发生了变化。

如果只是把数字化当成一个工具,就理解为要做一个新的信息系统而已。从早年的ERP到现在,我们还有好多“欠账”,基础还没打实,就已经走入数字化时代了。信息化是以单一的系统功能和追求流程效率作为主要的视角来看的,而数字化是以客户中心视角,以追求体验为目标原则的。所以它跟原来的信息化不同,不要把它当成工具。

我会把数字化的关键词定义在“共生、无界和当下”。

首先,数字化会更加关注数据的整合以及生态的合作,这是改变企业的“共生”模式。共生就是组织关系的问题,即如何赋能个人和赋能组织。

第二是“无界”。“无界”就是怎样发挥整合的优势,在数字化的时代,没有一件事情是可以自己做的,基本上都需要联合生态合作伙伴一起做,而且你自己的优势越强,你生态合作的吸引力越大。

第三是“当下”。“当下”是指我们不要指望一次就把事情做对,当下所有的东西都是微创新,迭代更新产生的。我今天做了一个框架,但是很多东西没有填,不要紧,我可以慢慢去填,只要我的方向是对的。至于怎样判断方向是否正确,那就是刚才所说的,数字化不是一个工具。

回到“当下”来看,怎么样帮助组织一步步进步。因为传统行业还有很多之前的欠账没有还,所以首先要帮助企业一步一个脚印,扎实地去解决现有的问题,这就是我理解的“当下”的数字化。

在这个环境和使命下的数字化进程中, CDP集团作为人力资源的服务商,要做的是帮助企业去激发人。因为员工被激发了,他的创新能力才能施展。这既是数字化的手段,也是数字化的目标。对于员工来说,如果他感受不到企业为什么要做数字化,感受不到组织是面向未来的,那么老板讲再多数字化对员工来说也没有意义。因为他不知道怎么做,也不具备创新的意愿。

只有当企业让员工感受到了,我们的组织发生了变化,开始给你推一些新的东西,哪怕只是从一个APP开始,哪怕从一个简单的账单开始,当员工能感知到面向未来的工作和生活,就开始促成员工的转变。因为个体的崛起是迟早发生的事情,企业与员工将一步步走向一个更理想化的未来。

世界经理人:数字化时代下,中国企业在组织管理上应该如何转型变革?

侯菲律:刚才谈到企业的使命和战略目标,接下来我们去分解相应的任务。从人才激励的体系来讲,比如日常的认可和激励。CDP集团的解决方案是改变原来的长周期反馈方式,加快反馈的速度,而且是用一个积极的正向反馈的方式。

举个例子,一个员工的工作受到客户表扬,在CDP的数字化平台中,企业老板、中高管、员工都可以点赞,这些点赞会被记录在员工个人的荣誉殿堂,实现一个社交化的分享和展示。每个点赞背后包含一定的积分,积分达到数额,就可以兑换一定奖励,比如可以在员工平台上直接兑换电影券、美食券等等。这在某种程度上能够满足员工快速得到认可,及时得到激励的心态,这种方式,也是新生代员工更期望的方式。

从管理误区来讲,我们很容易陷入到“层层加码”的负向反馈中。KPI清单上有十个任务,我就要做十个,过两天老板觉得另外三个也很重要,再加三个,层层加码。第一,这样会失去焦点;第二,在这个过程当中,对员工来说,每件事情做好了,好像也没有什么好处,但做不好就有很大的麻烦,大家就走入到一个负向的反馈中去了。

所以我们强调的正向反馈,是要设置两个方向的激励,一个是物质激励,和薪酬体系相关;另一个是精神激励,和雇主品牌、个人实现相关。还有一个很重要的诉求,就是社交和分享的诉求,我们要允许他把得到的精神激励炫耀出去,这样员工的精神激励获取的效用才是最大的。

最后,说回数字化转型,它的基本理念,最重要的还是组织和人的变化,强调的是内生关系。在数字化时代下,我们要建立正向循环,并落实到日常管理中,用数字化的手段来搭建好整个组织管理体系。说到底,业务的实质是人服务人,而管理追求的是人成就人。 

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